4 kluczowe pytania przy delegowaniu zadań

Choć to wiedza typowo z tematyki przywództwa, przyda się każdemu.

Nie musisz być menadżerem, kierownikiem czy liderem, żeby komuś coś zlecić. Jeżeli chcesz, żeby ludzie skutecznie robili to, o co ich poprosisz, bądź świadom tych czterech kluczowych pytań.

 

 

Przeczytaj artykuł i dowiedz się kiedy i w jakim celu komunikować ludziom odpowiedzi na pytania:

  1. CO właściwie trzeba zrobić?
  2. JAK mam się do tego zabrać, jak to zrobić?
  3. DLACZEGO w ogóle to robimy?
  4. NA KIEDY to ma być gotowe?

CO?

 

Osoba powinna wiedzieć, CO ma zrobić. Ok, to banalna rzecz. Czy w takim razie jest sens rozwijać ten akapit? Uważam, że tak.

Na myśl przychodzą mi dwa problemy dotyczące tego pytania.

Pierwszy problem – mówimy ludziom, co mają zrobić, ale nasz komunikat jest niejasny.

W pokoju siedzi Ania i Mateusz. Ania mówi ,,zimno mi”. Uważa, że jasno komunikuje koledze, żeby zamknął okno. Mateusz rozumie to trochę inaczej. Przysuwa się i ją obejmuje.

To zabawna historyjka, a sytuacja jest bardzo uproszczona. Potraktuj ją, jako przykład do głębszych przemyśleń. Teraz zastanów się – jak często używasz skrótów myślowych w sytuacji, kiedy nie ma pewności, że druga osoba rozumie je tak samo? Inną przeszkodą jest to, że gdy komunikat jest niekonkretny, możesz dawać podwładnemu pole do wykrętów. Będzie twierdził, że nie zrozumiał polecenia. Cóż, może mieć rację!

Drugi problem – mówimy ludziom, co mają zrobić, mimo, że oni sami wiedzą.

To dotyczy głównie komunikacji z wysoko rozwiniętymi, zmotywowanymi i lojalnymi pracownikami. Np. nie powiem vice prezesowi fundacji, którą rozwijam, żeby dbał o sprawy księgowe. On sam to wie, ponieważ jest współzałożycielem organizacji i zależy mu tak samo jak mi. Gdybym ingerował w jego działkę tylko traciłbym czas (bo wszystko jest sprawnie zarządzane) i zirytowałbym ważnego współpracownika.

Niebezpieczeństwo: uważaj, bo wielu ludzi zbyt wcześnie odchodzi od mówienia CO. Są szefowie, którzy zatrudnią sobie pracownika, podziałają razem z nim przez dwa tygodnie i zostawiają w spokoju. Są przekonani, że bez nadzoru (lub pomocy) będzie wiedział, co robić. Zwykle musi minąć sporo czasu, zanim można komuś oddelegować odpowiedzialność za daną dziedzinę.

JAK?

 

Coś, co dla ciebie jest banalnie proste, dla drugiej osoby może być nie lada wyzwaniem.

Matka prosi córkę – ,,Dziś będą goście. Przygotuj stół”. Córka, przyzwyczajona do codziennych nieformalnych obiadów, szykuje talerze i widelce. Brak obrusu, noży, a zamiast szklanek są kolorowe kubki.

Cel został osiągnięty. Stół jest gotowy. Da się przy nim jeść. Niestety nie o to chodziło matce.

W zarządzaniu organizacją albo firmą, brak wyjaśnienia JAK coś zrobić może mieć spore konsekwencje.

  • wykonawca może się powstrzymywać przed działaniem z obawy o to, że zrobi źle
  • wykonawca może zrobić najlepiej jak umie ignorując wizję zleceniodawcy, a nawet wartości firmy
  • wykonawca będzie się uczył na własnych błędach (i tracił czas) podczas, gdy ktoś mógł mu powiedzieć JAK TO ZROBIĆ

No, chyba że celem działania jest rozwijanie wykonawcy – wtedy warto rozważyć miejsce na naukę na błędach.

Niekiedy problem z JAK polega na tym, że ludzie używają go wtedy, gdy nie jest to konieczne.

Ojciec do syna – ,,Weźmiesz klucz z komody, siatkę z kuchni, pójdziesz do piwnicy, weźmiesz trzy słoiki ogórków i przyniesiesz je mamie do kuchni. I otwórz je jeszcze”.

Czy nie wystarczyłoby – ,,Mama potrzebuje trzech słoików ogórków. Przyniesiesz?”

Jeśli syn wie, że ogórki są w piwnicy, że do przeniesienia przyda się siatka, a do otwarcia piwnicy potrzebny jest klucz… jaki sens jest mu to wszystko tłumaczyć?

Te szczegółowe instrukcje przydałyby się, gdyby po ogórki miał iść ktoś nieznający mieszkania.

Analogicznie, lider nie powinien tłumaczyć ekspertowi, jak ten ma wykonywać swoją pracą. Ekspert wie lepiej.

DLACZEGO?

 

Nawet sobie nie wyobrażasz, jak wiele problemów bierze się stąd, że ludzie nie mają pojęcia DLACZEGO coś robią.

Mówienie dlaczego jest ważne, ponieważ:

  • motywuje
  • wyjaśnia
  • pomaga zrozumieć intencje zleceniodawcy

Zaraz, zaraz! Nie powinno być tak, że wykonawca ma po prostu robić to, co mu każesz? Musi jeszcze rozumieć?

Okazuje się, że tak. Dzięki temu zwiększysz szanse na to, że osoba będzie się starać.

Kiedy ludzie nie wiedzą DLACZEGO, działają bez przekonania.

Komunikowanie większego celu pomaga zlecać nawet trudne i niewygodne działania.

Zobacz:

przykład 1: ,,Pani Agnieszko, proszę wysłać mi ten raport za godzinę.” (Agnieszka jest obłożona pracą i takie polecenie, mimo słowa ,,proszę”, po prostu ją wkurzy. Wykona zadanie, bo szef dał rozkaz. Ale raport będzie byle jaki.)

przykład 2: ,,Pani Agnieszko, bardzo potrzebuję danych już na zebranie z zarządem. Proszę wysłać mi raport za godzinę.” (Agnieszka wie, że szef chce raport tak szybko, ponieważ rzeczywiście go potrzebuje. Jeśli dodatkowo poprawnie komunikuje się z pracownikami na co dzień, jest duża szansa, że Agnieszka przyłoży się do pracy.)

Dwa sposoby komunikowania DLACZEGO:

  1. Wyższa idea: misja organizacji (np. ,,obsługujemy klienta szybciej niż konkurenci!”), albo zasady postępowania, które są wartościami samymi w sobie (np. terminowość, dotrzymywanie zobowiązań).
  2. Uświadomienie ,,po co”: jasne pokazanie jaki jest cel działania, które zlecasz.

DLACZEGO jest ważne z jeszcze jednego powodu. Osoby, którymi zarządzasz, to nie ,,chłopcy na posyłki”. Traktuj ich jak wartościowy zespół. A ludziom wartościowym trzeba tłumaczyć, jaki jest cel. Wymaga tego szacunek. Każdy, kto unika informowania swoich ludzi o głównym celu, jest manipulatorem, a nie liderem. A tacy ludzie zwykle źle kończą.

NA KIEDY?

 

Konkretnie określony termin realizacji ma nieocenioną wartość.

Jest naprawdę bardzo niewielu ludzi, którym nie trzeba mówić, na kiedy mają coś zrobić. Ci ludzie to liderzy. Kiedy dasz im zadanie, oni sami zaplanują w swoim kalendarzu datę realizacji. Sami będą wiedzieć, na kiedy tego potrzebujesz. Nie musisz im przypominać. Masz pewność, że zrobią. Masz pewność, że zrobią to na czas. Praca z prawdziwymi liderami to przyjemność. To jak pocisk naprowadzający ,,odpal-zapomnij”. Wystrzelisz i masz 100% pewność, że trafi w cel.

Niestety całkowite zaufanie, że ktoś jest liderem, to niebezpieczeństwo. Osoba może być liderem w stosunku do konkretnej organizacji lub zadania (całkowicie utożsamia się z celem i wierzy, że fiasko lub sukces zależą przede wszystkim od niej) a w innej sytuacji może przyjąć postawę bierną.

Dlatego bezpieczniej zawsze mówić ludziom NA KIEDY.

Nie tylko bezpieczniej, ale nawet wygodniej! Ludzie wolą wiedzieć ile mają czasu na zrobienie czegoś.

Podajesz konkretne terminy – masz same korzyści:

  • to ułatwia ci zaplanowanie zadań powiązanych
  • sprawiasz wrażenie człowieka, który wie czego chce (całkiem ważna rzecz kiedy jesteś przywódcą!)
  • ułatwiasz drugiej stronie organizację pracy i priorytetów (,,Mam tak mało czasu!? W takim razie to priorytet i muszę się tym już zająć!”)
  • tworzysz podwaliny jasnego systemu rozliczeń

Unikniesz sytuacji, kiedy zleciłeś coś na ,,jak najszybciej”, a dla drugiej osoby Twoje ,,jak najszybciej” znaczyło co innego.

Popularny błąd to także dawanie sprzecznych komunikatów:

Chcę to mieć na jak najszybciej.

– Czyli na kiedy?

– No, na kiedy dasz radę, ale wolę szybko.

W powyższej sytuacji sprawa jest jasna. Szef sam nie wie na kiedy.

Ale uważaj. Nie przegnij w drugą stronę!

Dawanie konkretnych terminów nie polega na musztrowaniu ludzi. Chodzi o to, żeby praca szła sprawnie. Dlatego warto sprawdzić, czy termin, który zamierzasz wyznaczyć, jest realistyczny.

kiedy ludzie pracują z tobą w nienormowanych godzinach i trudno z góry ocenić ile potrzebują czasu, doradzam negocjacje.

– Na kiedy to zrobisz?

– Sądzę, że na za tydzień.

– Wolę wcześniej. To za długo, nie chcę tyle stać z projektem. Czy wyrobisz się w 24 godziny?

– Kurcze, na prawdę nie da rady. Chcę to zrobić dobrze, a dziś nie będzie czasu. Daj mi dwa dni.

– Ok, czyli mogę się spodziewać, że prześlesz mi to za dwa dni do godziny 17:00?

– Tak, spoko.

Widzisz? Można wyjść od ogółu i skończyć z konkretną datą. Jak zwykle, komunikację powinieneś dostosować do odbiorcy i sytuacji. Nie negocjuj zbyt twardo bo okaże się, że zmusisz kogoś do przyjęcia nierealnego terminu.

Liczy się sposób komunikacji.

 

Proszę pamiętaj, że bycie konkretnym nie jest tym samym, co bycie dyktatorskim lub niemiłym.

Nawet bardzo konkretny i autorytarny ,,rozkaz” można wydać w kulturalny sposób. Dobry przywódca potrafi być dyplomatą. Polecenie możesz wydać w formie pytania, sugestii i prośby.

Zastanów się, na które spośród 4 pytań, musisz odpowiedzieć.

Zazwyczaj kompetentnym i zmotywowanym wystarczy powiedzieć, co mają zrobić i na kiedy. Osobom nieprzeszkolonym warto mówić dlaczego, jak, co i na kiedy. Nie traktuj tego jako regułę.

Myśl samodzielnie, a zobaczysz że często i ,,starym wyjadaczom” trzeba przypominać DLACZEGO robią to, co robią ;)

——————————

Źródło ikony wpisu: VinothChandar / Foter / CC BY

Komentarz (1)

  1. marek

    Raczej jak ktoś mówi skrótowo to uważa, że jak dla niego to prosty komunikat, to inni też tak to odbierają, albo mają nadzieję że się ktoś domyśli co chcieli przez to powiedzieć. Tak forma też brzmi delikatniej niż konkretne zlecenie.

    Reply

Dołącz do dyskusji

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *